Introducció
primera part
Les crisis econòmiques han estat presents sempre i de formes diferents, llavors el fantasma de les crisis recorre el món sencer, René Báez manifesta que el seu centre de gravetat es localitza en els països capitalistes desenvolupats, però els seus efectes són irrigats a la comunitat internacional a través de complexos mecanismes econòmics, tecnològics i financers. A continuació analitzem succintament algunes d'elles:
En 1973, quan en plena guerra entre àrabs i jueus, l'OPEP va proclamar l'embargament parcial dels subministraments, i va promoure l'alça general de preus dels crus, que en poques setmanes es van multiplicar gairebé per quatre; la brutal crisi va tenir ara com a preludi dels problemes monetaris a escala mundial de començaments dels anys setanta, com ho esmenta Ramon Tamames, al seu llibre L'Economia espanyola, de la transició a la unió monetària, les turbulències de llavors, van trastocar el sistema monetari internacional (SMI) de el Fons Monetari internacional (FMI), que estava basat en la paritat or / dòlar……
Efecte tequila: Aquesta es va iniciar el 20 de desembre de 1994 quan el govern de Mèxic va decidir devaluar la moneda, aquesta crisi afecte a altres països entre ells Argentina. Per a l'any de 1995 la situació es trobava controlada, mes el PIB havia retrocedit, i havien tancat unes 10.000 empreses i la seva inflació superava més de el cinquanta per cent, havia restricció de crèdits, la conseqüència immediata va ser una paràlisi productiva i desocupació.
La crisi de el sud-est asiàtic: (1997) entre els mesos d'octubre i novembre, una caiguda abrupta de la borsa de Hong Kong, que com a efecte dòmino va causar estralls a Londres, Wall Street, el Brasil i l'Argentina (novament, les accions van caure un 20 %) i afectava a més a la veïna Colòmbia.
Apareixen dificultats al Japó, després de dos decennis de creixement sostingut, això també va afectar a Rússia que va prendre mesures per enfrontar la crisi (fluctuació de el ruble davant el dòlar) conseqüentment això va donar com a resultat que els inversors tallin els crèdits que pensaven atorgar a Rússia.
La crisi asiàtica de 1997 i 1998 al costat de les posteriors de Rússia o el Brasil van afegir elements nous tant des del punt de vista de les característiques de les crisis com de les polítiques per prevenir-les i resoldre-les. En general, els països afectats per la crisi asiàtica no presentaven un deteriorament dels fonaments, les seves polítiques econòmiques eren ortodoxes i no existien indicis que els governs desitgessin un canvi. No obstant això, la fragilitat d'aquestes economies semblava residir en l'equilibri dels incentius derivats de la gestió econòmica i en la debilitat dels sistemes financer i corporatiu.
Efecte arròs: La «crisi», popularment anomenada «efecte arròs» (en el que apareix com un macabre joc de paraules amb el que es va anomenar «efecte tequila» encara que reconegui diferents causes) va implicar catastròfiques pèrdues en el valor de les monedes dels països emergents usualment coneguts com «tigres d'Àsia» com Corea de Sud, Malàisia, Singapur, Indonèsia, Filipines; obligar a «salvatajes» internacionals forçats a càrrec dels directors de l'FMI en una inusual liberalització que va implicar el lliurament de més de 110.000 milions de dòlars per evitar el default mundial (Tailàndia - Indonèsia - Corea).
La situació creada va provocar caigudes en totes les borses de valors de l'món (afectant en major o menor grau fins i tot als països de l'G7).
D'altra banda, l'ensorrament de Tailàndia devalua la moneda en un 18%, (Bath) això afecta la seva balança de pagaments produint grans dèficits, (per la caiguda de les seves exportacions) i es complementa amb les devaluacions de Singapur, Filipines i Malàisia, (crisi per a alguns analistes focalitzada a Àsia, per defensar-se de les especulacions produïdes). Els efectes no es podien esperar; atur, pobresa, violència social, consum estancat com a resultat de la recessió i de la crisi mundial. (Moltes persones enteses la van qualificar com una de les pitjors crisis que s'ha donat després de la segona guerra mundial).
Efecte caipirinha: Les sacsejades especulatives deslligades enfront de les monedes asiàtiques, van propagar una sèrie de turbulències financeres, que van acabar ocasionant significatives caigudes de les cotitzacions dels valors en els mercats borsaris, i en una gran multitud de països, a l'marge de les quals siguin les condicions econòmiques dels mateixos. De les economies afectades per aquest procés d'especulació global la de Brasil va ser la que va experimentar la sacsejada més severa.
A més de registrar-se en pocs dies una caiguda de l'índex de la Borsa de Valors de Sao Paulo superior a l'30%, la cotització a l'exterior dels títols del deute extern es va desplomar (el C-Bond va caure en un 67%) del seu valor de faç) i, finalment, les turbulències es van propagar als mercats de divises que van registrar una sortida neta de capitals superior als 8.000 milions de dòlars, amenaçant l'estabilitat de la moneda.
Entre 2001 i 2007 Espanya va experimentar la que probablement hagi estat la major bombolla immobiliària de el món gràcies a que al voltant de l'60% de tots els crèdits d'un sistema financer tremendament endeutat amb l'estranger es van dirigir cap al totxo. Espanya, doncs, traspua deute per tots els costats després d'haver viscut durant anys molt per sobre de les seves possibilitats. Espanya s'està enfrontant a la major crisi econòmica dels últims 40 anys, amb problemes a la feina, enfrontant creixents desequilibris pressupostaris i amb una intensa recessió econòmica que acaba de començar i, amb l'amenaça amb apujar els impostos i disparar el deute públic.
Els Estats Units l'any 2008 es va veure afectada per la crisi de l'anomenada bombolla immobiliària, i pel valor de l'dòlar anormalment baix, on els bancs centrals van haver d'intervenir per proporcionar liquiditat a el sistema bancari, però el col·lapse arrossego a la fallida de bancs i entitats financeres en una situació sense precedents.
La crisi financera deixa diverses lliçons sobre els límits de l'autoregulació en els mercats financers, en un context d'alt nivell d'interdependència internacional. La recessió global causada per l'explosió de la bombolla immobiliària als Estats Units (crisi de les hipoteques d'alt risc) va posar en relleu tant els desequilibris estructurals de l'economia mundial com les imperfeccions dels sistemes financers nacionals-particularment els dels Estats Units i Europa- i les seves interconnexions internacionals. Diferents tipus de desequilibris estructurals globals han contribuït a aquesta crisi, entre ells: i) l'excés d'endeutament als Estats Units i d'estalvi a la Xina; ii) la tendència excessiva a acumular reserves internacionals en els països en desenvolupament, que provoca un biaix recessiu en l'economia global,donat un ordre monetari defectuós que no assegura estabilitat entre les principals monedes internacionals de reserva; iii) un sistema financer que s'ha revelat ineficaç per anticipar i evitar les cada vegada més freqüents crisis financeres i proveir amb oportunitat els finançaments necessaris per evitar crisis de balança de pagaments i els efectes de contagi cap a economies de millor comportament, i iv) el retard de les regulacions financeres enfront de la globalització i la innovació en el sector, que resulta en la internacionalització dels riscos i una reduïda capacitat de monitorització per part dels governs.iii) un sistema financer que s'ha revelat ineficaç per anticipar i evitar les cada vegada més freqüents crisis financeres i proveir amb oportunitat els finançaments necessaris per evitar crisis de balança de pagaments i els efectes de contagi cap a economies de millor comportament, i iv) el retard de les regulacions financeres enfront de la globalització i la innovació en el sector, que resulta en la internacionalització dels riscos i una reduïda capacitat de monitorització per part dels governs.iii) un sistema financer que s'ha revelat ineficaç per anticipar i evitar les cada vegada més freqüents crisis financeres i proveir amb oportunitat els finançaments necessaris per evitar crisis de balança de pagaments i els efectes de contagi cap a economies de millor comportament, i iv) el retard de les regulacions financeres enfront de la globalització i la innovació en el sector, que resulta en la internacionalització dels riscos i una reduïda capacitat de monitorització per part dels governs.que resulta en la internacionalització dels riscos i una reduïda capacitat de monitorització per part dels governs.que resulta en la internacionalització dels riscos i una reduïda capacitat de monitorització per part dels governs.
"La crisi financera i econòmica internacional ha colpejat, literalment, a les llars de molts països emergents d'Europa i Àsia central", va sostenir Philippe Le Houérou, vicepresident de l'Oficina Regional d'Europa i Àsia central del Banc Mundial. "El que va començar com una crisi financera s'ha convertit en una crisi social i humana. La crisi internacional es va desencadenar immediatament després de les crisis dels aliments i els combustibles, que ja havien afeblit als habitants de la regió a l'reduir el seu poder adquisitiu. Avui, l'augment de la pobresa i la desocupació està empenyent a la pobresa a moltes llars i està agreujant la situació d'aquells que ja són pobres ".
Com es pot apreciar en tots els temps les empreses han hagut de superar adversitats que els ha presentat l'entorn, unes amb més enginy que altres però l'important és seguir en el mercat, unes empreses aplicant eines administratives com ABC, gestió per competències, quadre de comandament integral, 6 sigma, planificació estratègica, reenginyeria, benchmarking, El pla de negocis, CRM, Avantatge competitiu, Economies d'escala, la corba de l'experiència, Globalització, etc. Una de les eines que ens permet monitoritzar l'entorn tan canviant en globalització és l'anàlisi FODA, i el que ens ajudés a entendre la posició de l'empresa davant les adversitats de les crisis i situacions exògenes que puguin afectar el desenvolupament de l'organització.
segona part
Eina de diagnòstic
anàlisi FODA
L'anàlisi de les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces de les empreses que passen per adversitats, han de concentrar els resultats de l'anàlisi de l'organització (intern), de l'anàlisi de l'entorn (extern).
Una anàlisi FODA li permet observar les fortaleses i debilitats en el context de les oportunitats i amenaces.
És una eina que facilita l'anàlisi de l'ambient de l'empresa o organització que aquest travessant per crisis econòmiques en els diferents països on es presentin, descrivint a l'interior les mancances o Debilitats de l'organització (aquelles funcions, activitats i processos que estan mal dissenyats o mal executats) i les habilitats o Fortaleses (funcions, activitats i processos que estan ben dissenyats i ben executats) aquestes es troben en l'ambient intern.
Les fortaleses i debilitats (limitacions) són part de el món intern de la institució, on pot influir directament en el futur. Les oportunitats i amenaces tenen lloc en el món extern de la institució, que no és controlable però sense influir. Els assumptes enumerats han de ser específics per a cada empresa en particular.
oportunitats
- Nova forma d'explotar més eficaçment una fortalesa de la empresa.Tendencia de creixement de les ventas.Ampliación de la base de clientes.Aceptación dels productes o serveis de la empresa.Aumento sostingut en la participació de mercado.Nuevos acords amb els proveïdors que podrien reduir els costos de les matèries primeres i materiales.Ventajas del producte o servei, pel que fa als competidores.Cambios en els estils de vida dels clientes.Introducción de noves tecnologías.Posibilidad de segmentar més eficaçment els mercados.Posibilidad de vendre els productes o serveis en segments més convenients per a la empresa.Ampliación de la cobertura dels mercados.Nueva organització o ampliació de la xarxa de ventas.Nuevos usos o aplicacions del producte o servicio.Posibilidad de llançament de nous productes.Millores en la capacitat de servei a l'cliente.Nuevas possibilitats per al seu ús de la publicitat, promoció, etc.Apertura de nous mercados.Cambios en la composició de la clientela.
amenaces
- Canvis en els estils de vida de Descens en les tendències de creixement de les ventas.Una base de clients molt reducida.Mercado dels productes o serveis en declive.Deficiente distribució dels productes o servicios.Mensajes publicitaris poc eficaços. Propaganda per millorar la imatge institucionalPérdida d'imatge de la empresa.Pérdida de clients importantes.Rentabilidad molt baja.Escasez en el subministrament de matèries primeres, material d'embalatge, etc.Limitaciones severes en la capacitat de producció o d'atenció a la clientela.Imposibilidad de penetrar en un mercat dominat per la competència. Guerra de preus o serviciosAguerrida competència de preus en el mercado.Insatisfacción notòria dels clientes.Cambios a les necessitats, desitjos i expectatives dels clients que l'empresa no pot satisfer.Incapacitat de l'empresa per incorporar noves tecnologies als clients.
fortaleses
- Posició dominant de l'mercadoCompetencias centralesEconomías de escalaPosición de baix costoLiderazgo i habilitats de l'equip de gestiónRecursos financierosHabilidades en la fabricació i tecnologíaInvestigación i desarrolloMarca i reputaciónProductos diferenciadosPatentes i propietat intelectualRed de distribució
debilitats
- Baixa participació de mercadoPocas competències centralesPlanta antiguaBase de costos altosBalance patrimonial i flux de fons débilesPaca capacitat per assignar rols i responsabilidadesProducto no diferenciadoPosicionamiento débilProblemas de calidadFalta de distribuciónBrecha d'habilitats
El concepte de bon líder no és el que apaga incendis sinó el que preveu les conseqüències
Matriu FODA:
matriu FODA
| Forces InternasFuerzas Externes | Fortaleses (Maxi) | Debilitats (Mini) |
| Oportunitats (Maxi) | Maxi - Maxi | Mini - Maxi |
|
|
|
| Amenaces (Mini) | Maxi - Mini | Mini - Mini |
|
|
tercera part
el pla
Un pla de negocis com a eina davant l'adversitat és un document que ens serveix de base per al rellançament d'un producte o servei, on entre altres coses es detalla el que s'espera aconseguir amb aquest projecte, el que el pla costarà, el temps i els recursos que s'utilitzaran per a la seva consecució, i una anàlisi detallada de tots els passos que s'han de donar per assolir els fins proposats.
Segons Cohen, es pot parlar de dos tipus de plans de negocis: El pla per a un nou producte o servei i el pla anual. El primer fa referència a l'producte o servei a introduir en el mercat, l'altre quan el producte en particular ja en producció, requerim fer canvis en l'enfocament o posicionament en el mercat.
Pel que fa a el pla de negocis, s'aplica a productes ja situats en el mercat, i als productes nous dels quals van a sortir a mercat, i que per mitjà de ID han estat estudiats per satisfer necessitats dels clients. (Philip Kotler diu que Màrqueting: «és l'activitat humana dirigida a satisfer necessitats i desitjos per mitjà d'un procés d'intercanvi».)
La revisió anual permet descobrir nous problemes, oportunitats i amenaces que es passen per alt en l'esdevenir quotidià de l'organització i més tot i que hi ha crisi.
A continuació es pot trobar resposta a l'interrogant sobre quin ha de ser la finalitat d'un pla de negocis:
- Descripció de l'entorn de l'empresa: Permet conèixer el mercat, competidors, legislació vigent, condicions econòmiques, situació tecnològica, demanda prevista, etc., així com els recursos disponibles per a l'empresa. Segons Graham Friend i Stefan Zehle, quan s'analitza a l'entorn és important conèixer les pressions en la política, en els canvis d'actitud de consumidors i en el desenvolupament de noves tecnologies. Per als autors hi ha tres nivells de canvi: Estable: Hi ha poc o cap canvi en l'entorn. Qualsevol canvi que passi és lent, fàcilment identificable i predecible.Dinámico: Hi canvis en l'entorn, però el ritme de el canvi és moderado.Turbulento: Es caracteritzen per tenir una gran quantitat de canvis impredictibles i ràpids, es caracteritzen per un alt grau de desenvolupament tecnológico.Control de la Gestió:Preveu els possibles canvis i planifica els desviaments necessaris per a superar-los, permetent trobar noves vies que portin als objectius desitjats. Permet així, veure amb claredat la diferència entre el planificat i el que realment està succeint. Ken Blanchard, diu en el seu llibre el secret, un conte de negocis, ser capaç de visualitzar el futuro.Alcance dels objectius: La programació de el projecte és summament important i per això tots els implicats han de comprendre quines són les seves responsabilitats i com encaixen les seves activitats en el conjunt de l'estratègia. A manera d'exemple es presenten alguns objectius financers i no financers:veure amb claredat la diferència entre el planificat i el que realment està succeint. Ken Blanchard, diu en el seu llibre el secret, un conte de negocis, ser capaç de visualitzar el futuro.Alcance dels objectius: La programació de el projecte és summament important i per això tots els implicats han de comprendre quines són les seves responsabilitats i com encaixen les seves activitats en el conjunt de l'estratègia. A manera d'exemple es presenten alguns objectius financers i no financers:veure amb claredat la diferència entre el planificat i el que realment està succeint. Ken Blanchard, diu en el seu llibre el secret, un conte de negocis, ser capaç de visualitzar el futuro.Alcance dels objectius: La programació de el projecte és summament important i per això tots els implicats han de comprendre quines són les seves responsabilitats i com encaixen les seves activitats en el conjunt de l'estratègia. A manera d'exemple es presenten alguns objectius financers i no financers:A manera d'exemple es presenten alguns objectius financers i no financers:A manera d'exemple es presenten alguns objectius financers i no financers:
financers
- Incrementar les utilidadesPropiciar l'evolució de l'organització.
no financers
- Integració de totes les parts de la organización.Revisar dels serveis nous i els ja existentesPerfeccionamiento de l'personal.Aumentar l'eficiència administrativa.Captación de recursos: De fet, és per al que es fa servir el pla de negocis a la majoria de les ocasions, i no sigui dit quan s'ha de sortir de l'adversitat.
Ja en 1.975 deia Peter Drucker: «cal fabricar el que es ven i no intentar vendre el que es fabrica».
Tota empresa, independentment de la seva grandària o el sector en què es desenvolupa, necessita elaborar un pla de negocis. Aquest ha de reunir una sèrie de requisits per a ser eficaç i exigeix dels seus responsables, una aproximació realista amb la situació de l'organització, que la seva elaboració sigui detallada i completa, ha d'incloure i desenvolupar tots els objectius, ha de ser pràctic i assequible per a tot el personal, de periodicitat determinada, amb els seus corresponents millores, i compartit amb tot el personal de l'organització. Un gran repte que es presenta per a la gestió de l'organització en aquest segle és el factor productiu i el de la Capacitat Gerencial.
Puix que la tendència a la globalització dels mercats i l'activitat empresarial, sorgeixen de l'impuls o de les decisions en un entorn canviant, i que s'acoblin sistemàticament a les estratègies funcionals i decisions operatives.
El primer escull amb què els empresaris ensopeguen és el desafiament de crear una empresa reeixida, per respondre a aquest desafiament han de tenir la capacitat de descobrir una necessitat de mercat i la d'elaborar un producte o servei adequat per satisfer aquesta necessitat.
No necessàriament es pot pensar que per poder competir en un mercat totalment globalitzat es pot competir amb preus baixos, l'anàlisi de les tendències és un indicador que podem fer per continuar en el mercat, i les decisions que puguem prendre respecte de l'viratge que ha de realitzar l'organització si vol continuar produint i / o venent.
Si responem adequadament a aquests desafiaments és molt probable que una empresa experimenti un creixement ràpid, en aquest punt s'enfronta a un conjunt d'obstacles i desafiaments propis de la supervivència.
Les decisions de negocis han de sempre prendre en base a la fortalesa de la idea de negoci, però és molt més fàcil prendre una decisió si la idea es transmet de manera clara i concisa mitjançant un pla de negocis.
El Gerent ha de reconèixer tot això perquè l'empresa no davant dificultats, ha de conèixer els sistemes operatius per tal de de poder llançar un producte o lliurar un servei i treballar sobre una base.
L'organització ha de prendre en compte que requereix de plans, ja siguin organitzacionals i de disciplina formal, ja que la mateixa es compromet a entrar en un planejament formal que el podem associar a un estil de vida, on les tasques així com les obligacions, els rols i les responsabilitats adquireixen un toc especial els quals ens permetran abordar tant els objectius, metes, mesures, recompenses que l'organització pretén assolir-los.
Graham Friend i Stefan Zehle, en el seu llibre Com dissenyar un Pla de Negocis diuen: no hi ha dos negocis idèntics, i dos plans de negocis mai són semblants, però els bons plans de negocis posseeixen temes en comú. Ells "expliquen una història" i expliquen com el negoci aconseguirà els seus objectius de forma coherent, conseqüent i cohesiva. La "història" se centrarà en les necessitats del client. El Pla d'identificar el mercat, les seves perspectives de creixement, els clients objectiu i els principals competidors. S'ha de basar en un conjunt d'estimacions creïbles, i ha d'identificar aquelles estimacions a què la rendibilitat de l'negoci és més sensible. També haurà de identificar els riscos que enfronten el negoci, els potencials inconvenients i les accions que es prenguessin per tal d'atenuar els riscos.
A l'desenvolupar plans és important considerar la seva eficàcia i lucrativitat, això implica pensar en una organització comercial global en la qual cal planejar canvis en sectors clau, ja que això permetrà avançar amb èxit en les diferents etapes.
Eric G. Flamholtz, si piràmide de el desenvolupament de l'organització considera 06:00 tasques claus.
- Descobrir i definir un buit de mercat. Requisit fonamental per crear una organització amb èxit, el mercat està compost per compradors que demanen béns i serveis que l'organització intenta produir i vendre, les possibilitats milloren si l'organització descobreix una necessitat que encara no ha estat adequadament satisfeta o que té escassa competència per satisfer-la. Aquest procés implica l'ús de l'planejament estratègic per descobrir el mercado.Crear productes i serveis. Bàsicament consisteix en analitzar els clients actuals i possibles per tal de dissenyar productes que satisfacin necesidades.Conseguir dels recursos. En molta de les ocasions molt complex aconseguir els recursos, malgrat que s'hagi identificat el mercat i s'hagin dissenyat productes i serveis que satisfacin les necesidades.Crear sistemes operatius.Per funcionar amb eficàcia, una organització ha de prendre molt en compte els sistemes comptables, la facturació, les cobraments, la publicitat, el reclutament, la capacitació de personal, les vendes, la producció, afí que facilitin les operacions diarias.Creación de sistemes d'administració. Aquests sistemes que es requereixen són: el planejament, l'organització, la capacitació gerencial i el control.Manejo de la cultura empresarial. Així com totes les persones tenen la seva idiosincràsia, totes les organitzacions tenen una cultura, les quals es poden resumir en un conjunt de valors, creences i normes compartides, que regeix la forma en què s'espera que el personal manegi el negoci quotidianament.el reclutament, la capacitació de personal, les vendes, la producció, afí que facilitin les operacions diarias.Creación de sistemes d'administració. Aquests sistemes que es requereixen són: el planejament, l'organització, la capacitació gerencial i el control.Manejo de la cultura empresarial. Així com totes les persones tenen la seva idiosincràsia, totes les organitzacions tenen una cultura, les quals es poden resumir en un conjunt de valors, creences i normes compartides, que regeix la forma en què s'espera que el personal manegi el negoci quotidianament.el reclutament, la capacitació de personal, les vendes, la producció, afí que facilitin les operacions diarias.Creación de sistemes d'administració. Aquests sistemes que es requereixen són: el planejament, l'organització, la capacitació gerencial i el control.Manejo de la cultura empresarial. Així com totes les persones tenen la seva idiosincràsia, totes les organitzacions tenen una cultura, les quals es poden resumir en un conjunt de valors, creences i normes compartides, que regeix la forma en què s'espera que el personal manegi el negoci quotidianament.Maneig de la cultura empresarial. Així com totes les persones tenen la seva idiosincràsia, totes les organitzacions tenen una cultura, les quals es poden resumir en un conjunt de valors, creences i normes compartides, que regeix la forma en què s'espera que el personal manegi el negoci quotidianament.Maneig de la cultura empresarial. Així com totes les persones tenen la seva idiosincràsia, totes les organitzacions tenen una cultura, les quals es poden resumir en un conjunt de valors, creences i normes compartides, que regeix la forma en què s'espera que el personal manegi el negoci quotidianament.
El valor principal d'el pla de negocis és la creació d'un projecte escrit que avaluï tots els aspectes de la factibilitat econòmica de la iniciativa realitzada per l'organització, així com una anàlisi de les perspectives empresarials.
El pla de negocis és un pas essencial que ha de prendre un gerent, independentment de la magnitud de l'negoci, és per aquesta raó que l'empresari que travessa per adversitats ha de redactar el pla de negocis que sigui l'ideal per a l'empresa en particular.
quarta part
lideratge
Com que la paraula management, implica control i més encara recolzat pel poder i l'autoritat, cal recordar que el seu origen té en l'administració de la casa, alguns la recorden en els combois de mules de l'exèrcit, potser això desagrada a molts professionals en la seva autonomia i estima, avui es parla aliances, d'equips, de delegació de facultats, les paraules claus són compromisos, el possible i finalment s'està abandonant el títol de manager per líder d'l'equip, coordinador d'el projecte, facilitador, i el reconèixer que les organitzacions són comunitats d'individus i no un conjunt de recursos humans.
La tasca de l'líder és assegurar-se que els individus o els grups són competents per exercir la responsabilitat que se'ls assigna, per comprendre els objectius de l'organització i perquè es comprometin amb ells.
És a dir, que els líders han de demostrar la seva competència, això significa que als líders se'ls ha de concedir temps i espai per a demostrar la seva vàlua.
Quan les organitzacions es redissenyen per convertir-se en el que són, hi ha oportunitats perquè sorgeixin líders, això crea confiança i autoritat, la qual ha de merèixer, i si cal provar-se, com ho diu Charles Handy.
Dirigir una comunitat d'individus on l'autoritat ha de merèixer és una tasca àrdua diu Handy, i exigeix una combinació inusitada d'atributs:
- Creure en un mateix, persuadir altres perquè vagin on ningú ha anat antes.Pasión pel treball, energia i enfocament que impulsen a altres.El líder ha estimar les persones, poques donaran les gràcies a l'líder quan les coses van bé, però molts ho culpessin si les coses van malament.
La necessitat d'un líder és evident i real, i aquesta augmenta a mesura que els objectius de el grup són més complexos i amplis. Per això, per organitzar-se i actuar com una unitat, els membres d'un grup trien a un líder. Aquest individu és un instrument de el grup per aconseguir els seus objectius i, les seves habilitats personals són valorades en la mesura que li són útils a el grup.
El líder no ho és per la seva capacitat o habilitat en si mateixes, sinó perquè aquestes característiques són percebudes pel grup com les necessàries per aconseguir l'objectiu.
El líder es diferencia dels altres membres d'un grup o de la societat per exercir major influència en les activitats i en l'organització d'aquestes. El líder adquireix estatus a l'aconseguir que el grup o la comunitat aconsegueixin els seus objectius. El líder ha de distribuir el poder i la responsabilitat entre els membres del seu grup.
El lideratge és un tema crucial avui dia on les fronteres s'han obert a el comerç global; on les organitzacions i empreses permanentment es troben en una constant lluita per ser cada vegada millors i més competitives, cosa que ha generat que les persones que les conformen s'emmarquin ser mes eficients i capaços de donar molt de si mateixos per aconseguir el benestar de la organització.
A l'parlar d'organitzacions i persones és indispensable esmentar als conductors, els líders d'avui, són aquells que aconsegueixen l'èxit de les seves organitzacions i que orienten als seus subordinats a aconseguir-ho.
El líder com tota persona posseeix molts defectes i virtuts que ha de conèixer; això implica mirar primer dins d'un mateix, conèixer-se per després entendre els altres i reflectir el que vol aconseguir, el que busca aconseguir amb els altres per aconseguir l'èxit.
L'estil de lideratge: Una de les funcions gerencials més decisives de les organitzacions és el lideratge o conducció, requisit necessari per a funcionar amb eficiència, ja que el lideratge influeix en la conducta d'altres en una forma que els doni més probabilitat d'aconseguir les metes de l'organització.
La tasca de Direcció és complicada, exigent i té un toc especial, és per això que els directius han d'exercir una gran influència per assolir un adequat nivell d'eficiència i productivitat, en canvi que el grau d'efectivitat ve donat per l'esforç personal, per la qual cosa ha de tenir l'habilitat per escollir i aplicar mètodes o tècniques que siguin apropiats per a una determinada situació.
Els gerents han de complir i desenvolupar funcions bàsiques que incideixen en la feina diària com:
Les Relacions Interpersonals: En virtut que es constitueix en el cap visible de l'empresa, i és el representant d'actes formals o l'enllaç de diversos departaments.
És Informatiu: Puix que es constitueix en ser el difusor de la informació, i l'interlocutor vàlid.
És decisori: ja que és el paper més difícil i més delicat, que li toca complir, ja que ha de distribuir els recursos de l'empresa.
Les aptituds també juguen el seu paper i aquestes tenen a veure amb la part intel·lectual, en virtut que ha d'analitzar i interpretar i solucionar problemes que embarguin complexitat.
Les relacions interpersonals: tenen igual importància en tots els nivells per tal com estan relacionades amb els aspectes operatius de l'empresa.
- Sistemes informàtics: Eines que donen suport als processos administratius, de producció i altres, amb els quals podem gestionar l'eficiència, eficàcia i efectividad.Estructura organitzacional: Constitueix la forma en què el personal està organitzat per complir un treball productiu i facilitar la consecució de el pla, ha d'estar dissenyada de tal manera que faciliti les operacions comercials.
D'altra banda, el gerenciamiento estratègic involucra decidir el "RUMB DE L'EMPRESA" i el que es requereix per assolir-los. Comprèn analitzar l'ambient de l'empresa, per tal d'avaluar les oportunitats i amenaces futures, consisteix a formular objectius i establir metes com plans precisos per tal d'assolir-los.
El pla ha de ser eficaç i no només abastar les oportunitats externes, sinó també les internes, la meta final és formular el rumb futur és a dir, ¿com l'empresa planeja competir en el mercat ?, i d'aquesta manera competir amb eficàcia i complir el seu missió de llarg termini. A l'parlar de l'estratègia, cal assenyalar els tres nivells:
Nivell corporatiu: Aquesta és formulada per l'alta direcció per vigilar els interessos i les operacions de l'empresa, i estan compostes per múltiples línies.
Nivell de negocis: Es refereix a l'administració dels interessos i les operacions d'una línia particular, aquesta pretén determinar quina posició ha d'adoptar el negoci davant seu mercat i com ha d'actuar, atesos els seus recursos i les condicions de mercat.
Nivell funcional: En aquesta estratègia els gerents estan a càrrec d'una funció per exemple, producció, màrqueting, per tal que posi en pràctica les estratègies de la unitat de negocis i per tant les de l'empresa.
És a dir, la gerència estratègica és un procés lògic i sistemàtic que permetrà arribar a consensos sobre les decisions de l'empresa, i d'aquesta manera salvar la bretxa que existeix entre l'ara i el lloc a què volem anar, amb els objectius que es proposi la empresa, així com sobre els recursos que emprés i que seran utilitzats, la qual cosa fa que passin coses que d'altra manera no haguessin ocorregut, com explorar l'ambient per tal d'avaluar el lloc on l'empresa espera competir.
La gerència estratègica és un element essencial per a l'èxit del seu negoci, però moltes empreses no l'aprofiten efectivament per guiar les seves activitats. Algunes de les raons principals és barrejar els aspectes bàsics o quotidians de l'negoci amb activitats de futur, Missions i Visions vagues, i falta de monitorització i seguiment sobre el progrés.
La Visió ha de guiar tot canvi organitzacional i totes les activitats de millora. La millor manera de fer-ho és capturar la Visió en un objectiu de llarg termini. Després hem d'identificar de tres a cinc activitats claus que assegurin que la Visió serà assolida.
Aquest pla de llarg termini és el punt de partida per al procés de planificació anual. El pla anual identifica les coses essencials que hem d'aconseguir aquest any per assolir la Visió. Totes les altres activitats i processos crítics deuen llavors ser desplegats en totes les àrees necessàries. Els amos d'aquestes activitats i processos crítics han de ser identificats i assignats per després desenvolupar els mesuraments d'acompliment que ens permetran monitoritzar el progrés.
Per l'exposat anteriorment podem manifestar que la manca d'una direcció estratègic, no permet un desenvolupament sostenible i sustentable.
Els fonaments empresarials són els principis rectors de les actuacions de l'organització, elements a partir dels quals s'estructura la gestió, igualment per que expressen l'interès pel creixement i desenvolupament de les persones.
Planificar: és a dir establir un objectiu global que uneixi les accions de tots els empleats. Exemple. Quantes unitats han de produir, per tal de complir un objectiu o en cas contrari establir objectius de més llarg termini els quals poden variar d'un a cinc anys.
Organitza: estar pendent de les tasques que han de fer, és a dir establir les relacions que han d'existir entre els diferents llocs de treball.
Dotar personal: cobrir les vacants per tal de desenvolupar els llocs de treball requerits per l'organització.
Dirigir: saber proporcionar l'adequada motivació i lideratge per tal de portar ànim i un esperit d'assoliment i cooperació.
Controlar: mantenir-se alerta i comprovar que les coses s'estan realitzant d'acord amb les previsions.
Per tal d'ampliar una mica més aquests conceptes no s'ha d'oblidar els recursos, els quals poden ser tangibles com intangibles, ja que a partir dels quals es poden complir els objectius de l'empresa.
Com ho diria Eric Flamholtz gestionar la cultura empresarial, en virtut que totes les organitzacions tenen una cultura que no és altra cosa que un conjunt de valors, creences i normes compartides, que regeixen les formes en què s'espera que el personal manegi el negoci quotidianament.
Implementar un model de gerenciamiento estratègic, li permetrà a l'empresa projectar-se cap al futur, controlar els canvis, adaptar-se a les condicions de mercat, i buscar la manera de canalitzar la millora contínua en l'empresa.
Les pràctiques i els rols gerencials estan determinades per crear i mantenir qualitats competitives en el personal, mantenint la línia de Drucker, que suggereix "fer que gent ordinària faci coses extraordinàries".
El planejament estratègic és un dels principals recursos mitjançant el qual la gerència pot crear una visió compartida del que la companyia vol arribar a ser, i contribueix a formar la cultura empresarial, i passa a ser una forma de vida ja que proporciona el rumb per a l'organització i el seu personal, ja que motiva i guia el comportament.
El plantejament estratègic involucra el rumb que prendrà l'organització i les capacitats que aquesta necessita per assolir les metes, analitza l'ambient de l'organització tant per avaluar les oportunitats i amenaces futures, i més encara amb un mercat globalitzat i estandarditzat en el qual les empreses que no estiguin preparades estan proclius a desaparèixer, és de remarcar que els objectius així com les metes han de ser necessàries per formular plans d'acció que puguem assolir.
Cal esmentar que els plans estratègics no només han d'abastar els mercats i les oportunitats comercials externes que l'organització s'albira, sinó també les capacitats internes que l'organització requereix per al seu creixement.
Si les persones o les organitzacions pensen en planejament estratègic, és important pensar que el desenvolupament que es pretén aconseguir és per a l'organització, ja que la meta final de l'procés de planejament estratègic és formular el rumb, d'on l'organització té previst competir en el mercat, tenint en compte les condicions d'eficàcia a fi de complir la seva missió en el llac termini.
L'estratègia és el que dóna realisme a un pla, ja que es constitueix en l'art de dirigir un conjunt d'operacions orientades a l'assoliment d'un objectiu, en virtut que l'estratègia fa referència als procediments que cal establir per arribar als objectius i metes.
Les decisions estratègiques són les opcions que determinen la direcció i l'èxit de les organitzacions. Si bé molts dels encarregats de prendre-són directors generals, entrepreneurs i líders, és cada vegada més freqüent veure que els comandaments mitjans també rebin aquesta responsabilitat. Això és així per què les organitzacions són més horitzontals que fa un temps i estan més que mai centrades en el client, a més de ser impulsades per les forces de l'canvi i la complexitat, que són cada vegada més intenses i accelerades.
Si bé qualsevol organització ha de complir amb una varietat de qüestions que s'han de tractar, hi ha alguns punts que s'han de tenir en compte, segons Eric G. Flamholtz els punts claus que s'han de considerar són els següents:
- ¿En quin negoci estem? ¿Quines són les nostres capacitats competitives i limitaciones¿Disponemos d'algun buit exclusiu de mercat? ¿En què volem convertir-nos en llarg termini? ¿Quins són els factors crítics que ens faran tenir èxit o fracàs a l'tractar d'aconseguir la missió? ¿Quines són les nostres capacitats competitives i les nostres limitacions que determinessin la nostra eficàcia competitiva? què metes fixarem per millorar la nostra eficàcia competitiva i les capacitats de l'organització en cada un d'aquests camps decisius per a l'èxit?
La majoria dels especialistes pensen que en el turbulent entorn en què es mouen els negocis és complex, per tant, avui dia el millor mètode és l'anàlisi contínua. Això permet a la companyia actuar ràpidament, prendre avantatge de les oportunitats abans que els competidors i així respondre a les amenaces de l'entorn abans que s'hagi produït un dany significatiu.
Pel que fa a l'economia hauria d'analitzar per exemple: la inflació, la desocupació, ingrés, consum, rendibilitat, inversió, balança comercial per esmentar alguns indicadors que no es poden passar per alt, el clima polític, lleis, impostos, salaris mínims legals, sindicats, codis de la feina, nivells d'educació, col·legis, hospitals, en el camp tecnològic últims avenços en els processos productius, i el més important avui en dia l'aspecte ecològic, per tal d'estar compromès amb la bioètica i el social.
A el moment que analitzem aquestes variables ens estem preparant per enfrontar les amenaces i oportunitats que ens pot brindar l'entorn, és a dir anticipar-nos a l'impacte que pot patir l'organització.
No podem oblidar-nos de l'microentorn, el qual ens permet avaluar les nostres fortaleses i debilitats que tenim en l'organització en la seva part interna, entenent les fortaleses com les capacitats que es troben a l'interior de l'organització, i amb les quals esperem assolir els objectius proposats. No així les debilitats, les quals es constitueixen en les limitacions que es troben a l'interior de l'organització i que alhora són les que frenen l'avanç cap a la consecució dels objectius.
cinquena part
recurs humà
El recurs humà: Presa anys reclutar, capacitar i desenvolupar el personal necessari per a la conformació de grups de treballs competitius, és per això que les organitzacions han començat a considerar el recurs humà com el seu capital més important, i la correcta administració dels mateixos com una de les seves tasques més decisives.
No obstant això l'administració d'aquest recurs no és una tasca molt senzilla. Cada persona és un fenomen subjecte a la influència de moltes variables i entre elles les diferències quant a aptituds i patrons de comportaments que arriben a ser molt diversos.
Si les organitzacions es componen de persones, l'estudi de les mateixes constitueix l'element bàsic de les organitzacions, i particularment de l'Administració de l'Recurs Humà. (Reclutament i selecció de personal capaç, manteniment de l'esperit de cooperació de tot el personal, per tal de complir amb la missió de l'organització i, utilització dels serveis de personal de manera efectiva, és a dir, l'aprofitament racional dels esforços de l' recurs humà)
El procés de dotació de recurs humà en l'organització es dóna ja que aquesta proporciona les persones les quals utilitzaran els seus músculs i les seves ments contribuint a fer realitat la missió de l'empresa. La dotació de personal requereix de planificació (avaluació actual, futura i desenvolupament d'un programa futur) i les previsions necessàries que garanteixin un reclutament adequat, és a dir, que no sigui ni excessiu ni escàs.
L'èxit d'el reclutament està en definir amb tota cura i precisió el que el lloc exigeix de l'candidat que vagi a ocupar-lo, juntament amb la seva retribució que ha de ser apropiada i competitiva.
Tenint això com a base, el proper pas és iniciar una gestió per formar un grup de candidats d'entre els quals poder seleccionar el més o als més qualificats i integrar-los a l'organització.
La vigilància contínua de l'talent humà imposa dur a terme programes de formació i desenvolupament per a tots els empleats en combinació amb una avaluació periòdica de les seves actuacions. Per aquesta raó el gerent esdevé líder i assumeix la dotació de el recurs humà.
recomanacions
Una anàlisi FODA és molt recomanable per a les empreses, ja que poden conèixer la posició de l'empresa i contribueix a la generació d'alternatives estratègiques.
El pla de negocis és útil en diversos sentits i ens ajuda davant l'adversitat, ja que:
- Defineix i enfoca l'objectiu fent ús de l'anàlisi de la informació recopilada i adecuada.Se converteix en una eina de venda i enfronta relacions importants (prestadors, inversors, bancs) Integra els principals documents normativosSurge de la necessitat conceptual, metodològica i de gestió a l'concretar les estratègies en termes econòmics, tècnics, tecnològics i financieros.Es un document lògic, progressiu, realista, coherent i orientat a l'acció futura a fi de procurar objectius i metes.
conclusions
Tota empresa, independentment de la seva grandària o el sector en què es desenvolupa, necessita elaborar un pla de negocis. Aquest ha de reunir una sèrie de requisits per a ser eficaç i exigeix dels seus responsables, una aproximació realista amb la situació de l'organització, que la seva elaboració sigui detallada i completa, ha d'incloure i desenvolupar tots els objectius, ha de ser pràctic i assequible per a tot el personal, de periodicitat determinada, amb els seus corresponents millores, i compartit amb tot el personal de l'organització. Un gran repte que es presenta per a la gestió de l'organització en aquest segle és el factor productiu i el de la Capacitat Gerencial.
El pla de negocis és un pas essencial que ha de prendre un gerent, independentment de la magnitud de l'negoci, és per aquesta raó que l'empresari que travessa per adversitats ha de redactar el pla de negocis que sigui l'ideal per a l'empresa en particular.
El líder ha de saber el nivell de relació amb els seus seguidors, ja que d'aquesta manera pot preveure el compliment dels seus objectius.
Bibliografia
- Crisi i espais de cooperació regional, NACIONS UNIDES-CEPAL.Ensayo-la empresa com un Puzzle.Flamholtz EG, d'empresari A GERENT PROFESSIONAL.- Argentina: L'Ateneu 1996.Drucker PF, LA GERÈNCIA A LA SOCIETAT FUTURA.- Bogotà: Grup editorial Norma 2002.Friend, G i un altre, Com dissenyar un pla de Negocis, Editora El Comerç SA Lima, 2008.Friend, G i un altre, Com dissenyar un pla de Negocis, Editora El Comerç SA Lima, 2008.Handy Ch, El líder d'el futur, Edicions Deusto, Colòmbia 2006.J. Kourdi, Estratègia, Claus per prendre decisions en els negocis, The Economist, Buenos Aires: Quatre Mitjana, 2008.METODOLÓGICA SOBRE LA IDENTIFICACIÓ EMPÍRICA DE CRISI canviaries, Departament d'Economia Aplicada. Universitat de Oviedo.Panorama de la inserció internacional de l'Amèrica Llatina i el Caribe.Queijeiro S,Què identifiquen els indicadors de crisis canviàries? 1 nota.www.rrppnet.comar / portalderelacionespublicas.htmApuntes de Gerència de la Universitat Catòlica Eng. Rodrigo Salts.
