El present article fa referència a algunes consideracions de la direcció estratègica. Es parteix d'expressar el per què les empreses han d'adoptar una actitud estratègica, fet que suposa un canvi d'actitud de l'alta direcció. Es plantegen les fases i activitats fonamentals de el model de direcció estratègica, s'ofereixen diverses definicions d'estratègia donades per diversos autors, els components i nivells de l'estratègia empresarial, explicant cada un d'aquests nivells per deixar assegut que al tercer nivell, el de l'estratègia funcional, és on s'han de realitzar les activitats de la Gestió Estratègica dels Recursos Humans.
A partir d'aquí s'expliquen de forma detallada les diferents etapes de el model de direcció estratègica de Navas i Guerres el que es pot utilitzar per a la formulació d'estratègies per a la gestió dels Recursos Humans a les empreses.
Introducció
La internacionalització, la globalització i l'agudització de la competència, constitueixen elements de vital importància en el món empresarial d'aquests dies.
Forts canvis polítics, econòmics i socials permeten que les societats pateixin una profunda evolució en les seves mentalitats estratègiques, unit a això l'alt grau de desenvolupament tecnològic i la capacitat d'assimilar tècniques cada vegada més modernes que permetin dotar els directius d'una visió estratègica per preveure el futur de la gestió empresarial i esmorteeixin en el possible el nivell d'incertesa que caracteritza l'activitat empresarial d'aquests temps. Aquestes exigències concedeixen a la Gestió dels Recursos Humans la prioritat per als directius a tots els nivells.
La Gestió Estratègica dels Recursos Humans (GERH) en l'actualitat, és objecte d'atenció especial dels directius, no només pel paper que juga en l'elaboració i aplicació de l'estratègia de l'empresa, sinó també pel seu efecte directe i immediat en el substancial i sostingut creixement de la productivitat.
Els canvis operats, tant en la concepció com en la funció que se li ha atribuït a el factor humà en els últims temps, creen condicions molt favorables perquè, en l'actualitat, la Direcció dels Recursos Humans pugui considerar realment com una funció estratègica amb un paper actiu, tant en la formulació de l'estratègia com en la seva posada en marxa.
Una estratègia de Recursos Humans ha de proporcionar l'adaptació sistemàtica, proactiva i flexible als canvis de l'entorn, i tenir una visió de futur integrada a el plantejament estratègic global de l'empresa, el que s'aconsegueix si a l'formular una estratègia qualsevol, es tenen en compte les implicacions que té aquesta estratègia en els Recursos Humans; l'estratègia dels Recursos Humans que existeix en l'actualitat i si satisfà els nous plantejaments estratègics; les estratègies de Recursos Humans que cal desenvolupar que donin respostes efectives als seus nous requeriments, pel que fa als aspectes clau dels Recursos Humans essencials per a cada estratègia i pugui aportar a l'empresa avantatges competitius.
Amb aquest material es persegueix com a objectiu brindar alguns elements sobre la formulació d'estratègies per a la Gestió dels Recursos Humans a partir de el model de direcció estratègica de Navas i Guerres.
desenvolupament
I- el procés de direcció estratègica
El canvi organitzacional en aquests temps a causa de les condicions que imposa l'entorn agressiu i turbulent a les empreses s'ha convertit en un dels conceptes més manejables. En aquest sentit diversos models per conduir amb èxit el canvi s'han reflectit en la literatura (Stoner, 1984; Robins, 1993; Menguzzato 1991).
Les empreses han d'aprendre a viure en el canvi anticipant amb decisions que li permetin la seva supervivència i desenvolupament enmig d'un entorn turbulent i competitiu, el que condueix a una concepció estratègica de la gerència. Aquest enfocament estratègic en la direcció encara no constitueix una pràctica generalitzada en les organitzacions empresarials, on enfrontar la urgència, la dinàmica permanent no és assumpte fàcil (Certo, 1994; Boyet, 1999).
L'actitud estratègica persegueix una constant adaptació de l'empresa a un entorn altament inestable, fonamentada en la creença que el futur pot ser millorat a través d'unes adequades accions estratègiques.
Això suposa un canvi d'actitud de l'alta direcció i per tant una modificació de la seva conducta (Menguzzato i Renaut, 1988).
En efecte l'alta direcció de l'empresa, a través de l'estratègia, tria no només l'organització interna, sinó que també escull el seu entorn a través de la fixació de maneres de competir en els negocis en què està present l'empresa.
Això implica que l'estratègia competitiva no només respon a l'ambient sinó que, també tracta de conformar l'ambient a favor de l'empresa (Porter, 1987). Aquesta és, en essència la base fonamental de el model de Direcció Estratègica.
El procés de Direcció Estratègica abasta des de la creació de les estratègies (tenint en compte les aspiracions de l'empresa, les seves característiques, fortaleses i limitacions i les oportunitats i amenaces de l'entorn), fins a la seva implementació conseqüent.
Nombrosos autors suggereixen diversos enfocaments metodològics per al procés de Direcció Estratègica (Menguzzato, 1991; Navas i Martín, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), però la majoria coincideixen en la Direcció Estratègica com un procés amb una seqüència de fases que es duen a terme amb un ordre determinat. I n el model de Navas i Guerra s'observen com a fases i activitats fonamentals les següents:
Fase 1: Anàlisi Estratègica:
- Formulació de la missió. Anàlisi intern i extern (Diagnòstic estratègic). Fixació dels objectius estratègics.
Fase 2: Formulació Estratègica.
- Formulació i disseny de les estratègies (a nivell corporatiu, de negocis i funcional).
Fase 3: Implementació d'estratègies:
- Avaluació i selecció de les estratègies. Posada en pràctica de les estratègies triades. Control.
En aquest procés encara que existeix un ordre cal que es porti a terme una retroalimentació d'informació constant al llarg de la mateixa, a causa de la interacció que hi ha entre els diferents elements inclosos en les fases.
L'èxit d'aquest procés depèn en primer lloc de el factor humà i en segon lloc dels sistemes que tingui l'empresa per a la seva adequada conducció.
El factor humà sempre ha estat essencial en l'empresa, però la seva consideració i estudi no s'ha dut a terme sempre des d'un mateix punt de vista; s'ha considerat com un factor productiu més, el comportament està condicionat pel seu nivell de remuneració; en l'actualitat es té la concepció de el factor humà com el principal component de l'empresa. Segons Menguzzato (1991) l'impacte de l'factor humà és determinant en la formulació de les estratègies; d'aquí la importància de l'establiment de sistemes de GERH.
1.1. La definició de l'estratègia empresarial
El terme "estratègia" prové de el grec "estrategos" que significa "general" i es va utilitzar originalment en el terreny militar apareixent posteriorment en l'econòmic i acadèmic.
L'estratègia ha estat definida per molts autors, a continuació citarem alguns:
"La dialèctica de l'empresa amb el seu entorn". 1
"El conjunt de decisions que determinen la coherència de les iniciatives i reaccions de l'empresa davant el seu entorn". (Tabatoni i Jarioun, 1975). 2
"L'estratègia empresarial explícita els objectius generals de l'empresa i els cursos d'acció fonamentals d'acord amb els mitjans actuals i potencials de l'empresa, per tal d'aconseguir la inserció òptima d'aquesta en el medi socioeconòmic". 3
"L'estratègia és l'adaptació dels recursos i habilitats de l'organització a l'entorn canviant, aprofitant oportunitats i avaluant riscos en funció d'objectius i metes". 4
"Són programes generals d'acció i desplegament de recursos per aconseguir objectius complets; el programa d'objectius d'una organització i els seus canvis, recursos utilitzats per obtenir aquests objectius i polítiques que governen l'adquisició, ús i disposició d'aquests recursos; la determinació dels objectius bàsics a llarg termini d'una empresa i l'adopció de cursos d'acció i assignació dels recursos necessaris per assolir aquestes metes ". 5
Henry Mintzberg (1990), és un dels autors que més ha aprofundit en l'estratègia; en la seva valoració va analitzar que l'estratègia podia donar-se a partir de les següents representacions de el terme:
- Estratègia com a pla: Com a guia per abordar una situació. Estratègia com a pauta d'acció: Funciona com una maniobra per guanyar a la competència. Estratègia com a patró: Funciona com a model en un flux d'accions, és a dir com a instrument per ajustar aquestes accions. Estratègia com posició: Com a mitjà per a possessionar l'organització en l'entorn. Estratègia com a perspectiva: Aquesta correspon a una visió més àmplia, implica que no només és una posició, sinó, que és una forma de percebre el món.
A partir de les consideracions anteriors l'autora considera plantejar la següent definició d'estratègia:
"Conjunt d'accions integradores que s'han de desenvolupar en els diferents nivells de l'empresa per a l'assoliment d'objectius amplis partint de el coneixement de les capacitats i limitacions i dels esdeveniments potencials favorables i desfavorables de l'entorn que permetin situar a la mateixa en una posició avantatjosa enfront dels competidors ".
L'estratègia empresarial en les condicions actuals és un procés dinàmic. No es pot plantejar que un tipus d'estratègia és millor que una altra, això depèn de les condicions internes de l'empresa i de l'entorn.
L'estratègia empresarial es caracteritza per un baix grau de concreció ja que la seva funció és proporcionar un conjunt de normes i regles, i uns criteris per a les decisions futures de l'empresa; cal una mínima concreció d'aquesta orientació, que pot definir-se en base als components, i això a diferents nivells.
Els components de l'estratègia empresarial.
Els components de l'estratègia empresarial són els següents: (Menguzzato i Renaut, 1994: 86).
- L'àmbit o camp d'activitat:
Aquest component de l'estratègia empresarial pretén delimitar el camp d'actuació de l'empresa, és a dir l'amplitud i les característiques de les relacions "productives" d'aquesta amb el seu entorn socioeconòmic.
Es tracta d'especificar quin és o quins són els "negocis" en què pensa participar l'empresa.
- Les capacitats distintives:
Aquest component inclou els recursos (físics, tècnics, financers, humans, etc.) i les habilitats (tecnològiques, organitzatives, directives, etc.) presents i potencials, que posseeix i domina l'empresa. A més, s'ha d'indicar el nivell i el model de desenvolupament d'aquestes capacitats.
- Els avantatges competitius:
Són les característiques que l'empresa pot i ha de desenvolupar per obtenir i / o reforçar una posició avantatjosa enfront dels seus competidors.
- La sinergia:
És la recerca de l'efecte sinèrgic positiu que ha de resultar de l'equilibri entre l'àmbit d'activitat, les competències distintives i els avantatges competitius.
No s'han de veure els tres components anteriors de forma independent sinó que s'han de buscar les complementarietats positives entre ells de tal manera que s'aconsegueixi el major grau d'eficàcia possible.
Nivells d'estratègia.
El fet que les empreses es vegin en la necessitat de millorar la seva gestió davant l'entorn cada vegada més turbulent determina la jerarquització de l'estratègia empresarial per nivells.
En una empresa amb una sola activitat o negoci davant d'un entorn simple i estable s'accepta l'existència d'un sol nivell d'estratègia, on la recerca de capacitats distintives, avantatges competitius i sinergia es confon amb la preocupació estratègica a nivell funcional.
En un entono turbulent es fa necessària la identificació de dos nivells d'estratègies, ja que el desenvolupament acurat de recursos i competències encertades i la recerca d'avantatges competitius i sinergies es fa molt més imperatiu per la advers i inestable de l'entorn, i les estratègies funcionals indispensables han d'emmarcar i coordinar dins de l'estratègia de l'activitat.
Quan es tracta d'una empresa diversificada, aquesta es concep com un conjunt d'activitats o negocis, i més dels dos nivells anteriors, s'afegeix un nivell superior de l'estratègia que engloba les diferents estratègies de negocis i planteja el problema d'una combinació encertada de les diferents activitats.
L'estratègia empresarial presenta tres nivells:
Estratègia global o corporate strategy, també anomenada "estratègia d'empresa" o "estratègia mestra". En aquest primer nivell es tracta de considerar l'empresa en relació amb el seu entorn. Aquesta estratègia és la que decideix els negocis a desenvolupar i els negocis a eliminar.
En aquest nivell d'estratègia, cobren més importància relativa el primer i segon components, a l'tractar-se d'acotar l'àmbit d'activitat de l'empresa i assignar les capacitats entre els diferents negocis que configuren l'àmbit. El quart component s'entén llavors com la recerca de l'efecte sinergètic resultant de la integració adequada i complementarietat de les diferents activitats perquè en efecte, és fonamental posar l'èmfasi en la complementarietat i l'esforç mutu de les activitats triades, així com en el pes específic de cadascuna en la cartera i el consegüent repartiment de recursos i competències. (Menguzzato i Renaut 1994: 87-88).
En el segon nivell hi ha la "estratègia de negocis", que és l'estratègia específica per a cada negoci, com es va a gestionar el negoci, quina cartera de productes va a desenvolupar l'empresa, etc.
En aquest nivell el problema concerneix, particularment a el segon i tercer components.
En el quart component l'èmfasi es posa en la sinergia que produeix la integració encertada de les diferents àrees funcionals dins de cada activitat. (Menguzzato i Renaut, 1994: 88).
En el tercer nivell hi ha la "estratègia funcional".Són les estratègies corresponents a les àrees funcionals: estratègies de producció, de màrqueting, de finances, etc. Són implementades per les àrees, però sempre decidides per alta direcció.
En aquest nivell és on s'ubica aquest treball.
En aquest últim nivell la situació és com utilitzar i aplicar els recursos i habilitats dins de cada àrea funcional; en cada activitat o cada unitat estratègica, amb l'objectiu de maximitzar la productivitat d'aquests recursos.
Els components clau en aquest nivell són el segon i el quart, aquest últim corresponent a l'efecte sinèrgic que es deriva de la coordinació i integració correcta de les diferents polítiques i accions que es dissenyen dins de cada àrea funcional. (Menguzzato i Renaut, 1994: 88).
Dins de la Direcció de Recursos Humans s'han d'emprendre un conjunt d'activitats, resultants d'una sèrie de decisions emanades de l'estratègia empresarial, i de les necessitats derivades de la implementació d'aquesta.
L'estratègia funcional de Recursos Humans persegueix precisament el dissenyar les activitats que s'inclouen en les funcions de la Direcció de Recursos Humans, tot això dins de la necessitat de mobilitzar tots els recursos humans (a tots els nivells) al voltant dels objectius generals de l'empresa i les successives estratègies que han de permetre assolir-los.
Les estratègies funcionals han de contribuir a que s'assoleixin els objectius de l'empresa, per la qual cosa se li pot considerar la frontissa entre l'estratègia global i els plans.
L'estratègia empresarial expressa el que vol fer l'empresa i com ho va a fer per aconseguir les seves aspiracions i objectius generals que representen en definitiva el que vol ser l'empresa en el futur.
Ara bé, és important també determinar com es vinculen les persones amb l'estratègia de l'empresa ja que els directius no realitzaran per si sols aquest exercici tancats en les seves àrees; en cada nivell cada un d'ells reunirà els treballadors i els implicarà en la tasca de definir com contribueix la seva àrea en qüestió a l'èxit de la unitat en el nivell immediatament superior.
En aquest sentit els treballadors poden identificar: (Davenport, 2000).
- Els mitjans més precisos per mesurar el seu èxit individual i de grup en la realització d'inversions que donin suport a l'assoliment de l'estratègia empresarial. Els impediments que al seu judici destorben la seva capacitat per efectuar l'aportació més eficaç possible. És responsabilitat de la direcció, des del departament a la unitat empresarial, eliminar els obstacles. Les activitats d'escàs valor que sigui necessari suprimir per millorar l'eficàcia de la tasca de les persones. La informació que necessiten per prendre decisions intel·ligents que fa a la manera d'exercir les seves tasques.
1.2. Gestió estratègica dels recursos humans
El paper dels Recursos Humans ha passat per successives etapes a través dels anys.Des una funció bàsicament administrativa de la direcció econòmica administrativa i / o de la direcció de la producció en els anys 50, fins als anys 80, on es va produir el pas de la gestió de personal a la gestió de Recursos Humans, fet que suposa deixar de considerar-los un instrument de l'estratègia per veure'ls com un subjecte estratègic.
La GERH és el "conjunt d'activitats que posen en funcionament, desenvolupen i mobilitzen a les persones que una organització necessita per realitzar els seus objectius."
La GERH és una funció directiva del més alt nivell, macroorganizacional i dinàmica orientada cap al llarg termini, independentment que s'executi funcionalment per un departament especialitzat, el qual ha de prendre la iniciativa i ajudar ferma i decididament a aconseguir l'adaptació de l'empresa i els treballadors als canvis del seu entorn.
Les característiques de la nova funció de Recursos Humans són les següents:
- La seva gestió ja no és competència exclusiva de les adreces determinades. Es fa estratègica i creadora de valor afegit. És un centre de resultats i no només de costos. Està subjecta a decisions sobre la seva centralització o descentralització. Mostra preocupació per la persona no com a recurs sinó com a objectiu de gestió.
De la definició de GERH es desprèn el següent:
- En el procés de GERH intervenen tots els membres de l'organització, és a dir la direcció general amb tasques de comandament, els treballadors amb la negociació d'un contracte i els representants de personal. Per posar en funcionament a les persones d'una organització es necessita definir les polítiques de personal, i articular les funcions socials considerant els objectius de l'organització (premissa estratègica). Calen mètodes per aconseguir, conservar i desenvolupar aquests Recursos Humans (premissa operativa). Tot l'anterior no podrà ser dut a terme sense l'ajuda d'instruments administratius reglamentaris i instrumentals (premissa logística).
Les primeres accions estratègiques dels Recursos Humans estan orientades a les àrees següents:
- Propiciar una cultura empresarial que potenciï el desplegament dels Recursos Humans i un marc més adequat per a la formulació de polítiques, programes i procediments més efectius per a la seva gestió. Preveure les necessitats de personal en quantitat, amb les qualificacions i qualitats requerides per al desenvolupament futur. La formulació d'estratègies de carrera que harmonitzin les exigències de l'empresa amb les necessitats de desenvolupament de les persones. Aconseguir que les persones se sentin més motivades, amb major sentit de pertinença i lleialtat cap a l'organització. Una major capacitat activa, innovadora i amb elevat rendiment de totes les persones.
Molts autors han proposat diversos models de GERH entre els quals es podrien esmentar: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther i Davis (1988); el model de GRH de Beer i els seus col·laboradors (1990); Chiavenato (1992); Louart (1994); CIDEC (1994); Costa i Martínez (1995), però que no difereixen en contingut.
La primera fase d'el model s'inicia amb la formulació de la missió dels Recursos Humans que no és altra cosa que l'objectiu suprem de l'organització en el camp social, per a això s'ha de tenir present la cultura empresarial, ja que la GERH és una de les funcions que més es remet implícitament o explícitament a ella.
La cultura empresarial és el "conjunt de valors, creences, actituds, expectatives, racionalitats, aptituds,…., Comuns a tots o almenys la gran majoria dels membres de l'organització i que són altres tantes normes implícites que influeixen sobre el seu comportament en el context del seu treball "7
La cultura condiciona el comportament de les persones dins de l'empresa, de manera que la mateixa constitueix Una de les fortaleses de l'organització, si aquesta s'ha desenvolupat adequadament, en cas contrari és una de les principals debilitats.
En aquest cas l'empresa ha de desenvolupar accions que els permeti als treballadors identificar-se amb ella i crear un clima laboral motivant.
Un cop definida la missió es passa a realitzar el diagnòstic intern i extern amb el que es podrà formular el problema estratègic i la solució estratègica.
1.2.1 Anàlisi de les amenaces i oportunitats de l'entorn extern
El segon component de l'procés de direcció estratègica és l'anàlisi de l'entorn l'objectiu consisteix a identificar les oportunitats i amenaces. De tots els entorns que poden tenir un impacte sobre la GERH, els més significatius són els que es presenten a continuació:
- Anàlisi de l'entorn social:
Aquest entorn és un conjunt de factors que estructuren les competències o sigui que determina els homes i dones que l'empresa necessita en el seu funcionament i en el marc del seu futur desenvolupament.
- Anàlisi de l'entorn econòmic:
En aquest cas s'ha de prestar atenció a les informacions provinents de l'entorn econòmic general o local com ara: l'avaluació de el cost de vida real, l'índex de creixement de l'economia tant global com el de el sector en què es troba l'empresa, l'avaluació de l'índex de pagament, entre d'altres.
- Anàlisi de l'entorn tecnològic:
En aquesta anàlisi s'ha de tenir present fonamentalment la selecció i qualificació de les competències necessàries per utilitzar adequadament les noves tecnologies, per la importància que tenen aquestes en l'avaluació de les necessitats de personal.
Anàlisi de l'entorn polític-legal:
A aquesta anàlisi correspon integrar determinats elements com ara: lleis socials existents que puguin ser limitacions o oportunitats per a l'empresa, lleis o decrets de govern que puguin interessar a la GERH, entre d'altres.
I.2.2 Anàlisi de les forces i debilitats de l'empresa
Aquesta anàlisi és un complement indispensable de l'anàlisi extern. El mateix possibilita fixar amb exactitud les fortaleses i debilitats de l'organització i comprèn la identificació de la quantitat i qualitat dels recursos disponibles per a aquesta.
Per poder obtenir informació de les pràctiques de la GERH tal com existeix actualment a l'empresa s'ha d'aplicar una auditoria a totes les dependències de la mateixa, la qual es complementa amb l'enquesta d'opinió que permetrà conèixer la percepció que tenen els treballadors sobre diferents aspectes de la GERH.
Després de l'anàlisi de l'entorn i de les capacitats internes, es poden llistar:
Oportunitats: Es tracta dels factors que poden manifestar-se en l'entorn sense que sigui possible influir sobre la seva ocurrència, però que fan possible aprofitar convenientment si s'actua en aquesta direcció.
Amenaces: Són els factors de l'entorn sobre els quals no es pot pretendre impedir o provocar canvis, però que si ocorren poden afectar el funcionament de sistema i dificultar i impedir el compliment de la missió.
Fortaleses: És la identificació dels principals factors propis d'una organització, que constitueixen punts forts en els quals recolzar-se per treballar cap al compliment de la missió.
Debilitats: És la identificació dels principals factors de l'organització, que constitueixen aspectes febles que són necessaris superar per aconseguir majors nivells d'efectivitat.
Un dels instruments utilitzats per al diagnòstic estratègic és la Matriu DAFO.
I.2.3 Anàlisi DAFO
Aquesta tècnica és un instrument de vital importància per a diagnosticar les potencialitats i limitacions de l'organització i les seves interaccions amb l'entorn amb l'objectiu de definir les estratègies a seguir que suggereixen aquestes interaccions.
La construcció d'una matriu d'aquest tipus és una tasca relativament senzilla i d'aquí la seva popularitat.
Processar-la i interpretar-la convenientment per d'ella derivar els lineaments estratègics fonamentals és una cosa molt més complex, d'aquí la necessitat d'utilitzar-la amb molta cura i sense precipitació.
De la combinació d'oportunitats i amenaces amb les fortaleses i debilitats s'obtenen 4 estratègies bàsiques:
- Estratègies de Supervivència: Són les que l'empresa ha d'afrontar per corregir un punt feble present i una amenaça que es donarà en el tiempo.Estrategias Adaptatives: Són els resultats de combinar una oportunitat de futur amb una debilitat de l'presente.Estrategias defensives: són els resultats de la interacció d'una amenaça possible amb un punt fort de l'presente.Estrategias Ofensives: És el resultat de la combinació d'una fortalesa en el present i d'una oportunitat en el futur.
D'aquesta anàlisi es desprendrà el problema estratègic general i la solució estratègica general.
Problema estratègic general:
Aquest es formularà de la manera següent: Si les amenaces es materialitzen tenint en compte les debilitats de l'organització, no podran utilitzar-se les fortaleses per aprofitar plenament les oportunitats (ADFO).
Solució estratègica general:
Aquesta s'elaborarà de la manera següent: Potenciar les fortaleses per aprofitar a l'màxim les oportunitats, minimitzant les debilitats i atenuant l'efecte de les amenaces (FODA).
Seguint amb la seqüència lògica de el model de direcció estratègica correspon la formulació dels objectius.
I.2.4 Formulació dels objectius estratègics
Aquesta etapa és fonamental ja que va a constituir el marc de referència indispensable a partir de el qual es va a edificar i avaluar una estratègia i uns plans d'acció en el camp social.
Els objectius són els fins cap als quals es dirigeixen les activitats de qualsevol organització o departament. Serveixen de pauta per a la planificació estratègica en els nivells més baixos i ofereixen criteris per valorar l'acompliment de l'organització.
Els objectius han de ser:
- A bles per al conjunt dels actors afectats dins de l'empresa, a fi d'evitar resistències o fins i tot veritables obstruccions a l'aplicació posterior d'accions. Flexibles en la seva formulació per permetre una eventual adaptació a canvis importants de l'entorn extern o intern. Mesurables sobre la base dels resultats obtinguts en cada un dels camps de la gestió dels Recursos Humans afectats per aquest objectiu. Motivadors per al conjunt dels col·laboradors de l'empresa, ja que constitueixen la traducció de les orientacions de el projecte de l'empresa en perspectives concretes per als anys vinents. Comprensibles per a tots; especialment per als responsables jeràrquics, en qui recau la missió de realitzar aquests objectius sobre el terreny. realistes,per evitar desil·lusions massa grans a un personal que, en cas contrari, esperaria molt d'uns objectius massa ambiciosos. Coherents entre si, ja que es tracta de desenvolupar un enfocament global (sistemàtic) de la funció social.
No es poden satisfer tots els criteris, però s'han de satisfer a l'almenys parcialment perquè els objectius formulats serveixin de marc a l'estratègia social que s'elabori.
A continuació es passa a la segona fase de l'procés, la formulació estratègica en la qual s'han d'identificar les possibles opcions estratègiques que posteriorment seran seleccionades sobre la base de l'acompliment dels objectius formulats.
I.2.5 Identificació de les opcions estratègiques
La identificació de les possibles opcions estratègiques depèn de diversos factors, entre els quals és possible citar:
- L'experiència de l'empresa: En aquest cas s'han de seleccionar primerament les solucions ja experimentades, ja que són les que tenen possibilitats de tenir èxit a l'hora de la seva aplicació. La competència distintiva de l'empresa: Durant aquesta identificació, s'afavoriran les opcions que recorren el saber fer de l'empresa, privilegiant, per exemple, el concepte d'ofici o activitat. Els resultats qualificats de l'empresa: Evidentment, es seleccionaran les opcions que més possibilitats tenen d'augmentar els èxits socials i econòmics de l'empresa. La posició de poder de la funció social dins de l'empresa: Aquest factor condiciona el grau de factibilitat de les diferents opcions, com més forta sigui aquesta posició, més possible serà seleccionar opcions originals durant el procés d'identificació.La dependència de l'empresa de cara a l'exterior: En aquest particular no es podran seleccionar algunes opcions si els llaços que uneixen a l'empresa amb el seu entorn són massa forts.
Aquests llaços determinen un teixit de limitacions i d'oportunitats que s'hauran de tenir en compte quan s'identifiquin les diferents opcions possibles.
Tenint en compte aquests factors, les opcions estratègiques que s'identificaran són les que tinguin més possibilitats d'èxit a l'hora d'aplicar-les, és a dir les que permetin assolir els objectius que s'hagin formulat en el pla social.
I.2.6 Selecció de les estratègies possibles
Un cop identificades en l'etapa anterior les estratègies possibles correspon triar les que millor van a complir els objectius ja formulats anteriorment. Aquest component està implícit en l'última fase de l'procés de direcció estratègica.
En la selecció de l'estratègia o de les estratègies possibles, l'elecció d'una o més estratègies constitueix la primera etapa, i es fa tenint en compte determinats criteris amb què es podran sospesar cadascuna de les estratègies possibles per tenir una avaluació més global.
L'estratègia escollida haurà de satisfer en el possible a un o diversos criteris que es jutgin importants en la situació en què es troba l'empresa.
Els criteris al que es fa referència són els següents: (Besseyre, 1988: 167-168)
La coherència amb els objectius: Aquest criteri és certament el més important en aquest procés de selecció. En aquest sentit s'ha d'avaluar quines són les estratègies que millor permeten assolir els objectius fixats.
El cost financer de l'aplicació: Aquest segon criteri és igualment decisiu en l'elecció d'una estratègia. L'avaluació d'aquest cost no es pot fer sobre una base molt precisa, ja que alguns elements seran difícils (fins impossibles) de quantificar.
El que importa és obtenir un ordre de magnitud de l'nivell de pressupost que cal destinar per aplicar les estratègies triades.
El termini d'aplicació: Aquest criteri delimita de fet el grau de factibilitat real de les estratègies identificades com a possibles.
En efecte, tot i que s'hagi procurat no seleccionar més que les opcions estratègiques que es pot, arribat el cas, aplicar, algunes ho seran més difícilment, i això per múltiples raons: resistència a l'canvi, infraestructura de la direcció inadequada, comunicació.
La coherència amb la cultura i el projecte de l'empresa: Aquest criteri es situa a un nivell diferent dels anteriors, pel fet que es tracta més de jutjar l'esperit que la lletra de l'estratègia identificada, a l'exercir la funció de Recursos Humans 1 paper important en els procediments de "cultura i projecte de l'empresa", el seu directiu ha imperativament vetllar perquè l'elecció sigui la tradició dels trets culturals de l'empresa, i sobretot, de les orientacions definides en el marc de el projecte.
El pes de l'entorn extern: Aquest criteri, ja tingut en compte durant les etapes anteriors, pot tenir encara importància en l'elecció que es faci.
El pes de la comunitat social de el lloc (barri, ciutat, regió…) pot, per exemple, ser determinant en la selecció o qualificació de les competències que afavoreixen la mà d'obra local.
El clima social intern: Com l'anterior, aquest criteri també ha estat considerat durant les etapes precedents, però encara aquí pot tenir un paper determinant en l'elecció de l'estratègia.
S'ha de efectivament, raonar en termes d'escenaris imaginats (¿què passarà si…?), Ja que l'essencial és preservar la pau social interna, que és exigència de tota empresa moderna.
La llista de criteris pertinents és evidentment molt més llarga en realitat. A l'responsable de la funció social és a qui competeix determinar quins va a seleccionar i la forma d'utilitzar-los per l'elecció.
A partir d'aquest moment s'està en condicions per a la implementació i control de les estratègies triades.
conclusions
A partir de tots aquests aspectes tractats es pot concloure que l'estratègia de Recursos Humans i la seva aplicació es revelen avui com un requeriment fonamental per aconseguir l'èxit final de l'estratègia d'empresa.
Pel que es considera molt important que l'estratègia empresarial tingui el seu suport a l'estratègia de Recursos Humans; doncs aquesta importància respon a una doble necessitat.
Primer, una necessitat plantejada des de dins de l'empresa, i que es pot considerar com a resultat d'un major nivell de formació general de les persones, i per tant un major nivell d'exigències a la recerca de la satisfacció en el treball (condicions de treball i qualitat de vida; informació i comunicació; participació en les decisions, etc.).
Segon, una necessitat creada per l'evolució de l'entorn general i l'entorn competitiu. Per poder aconseguir això s'ha de partir de el coneixement de la situació que tenen els Recursos Humans a l'empresa, per a partir d'aquí poder dur a terme la seva projecció en correspondència amb els objectius estratègics de la mateixa.
Bibliografia
1. Besseyre des Horts, C.H. (1988): Gestió Estratègica dels Recursos Humans. Ed. Deusto. Bilbao.
2. Bueno Campos, E. (1996): Direcció Estratègica de l'empresa. Metodologia, tècniques i casos. Ed. Piràmide. Madrid.5 Edicion.
3. Chiavenato, Idalberto (1992): Administració de Recursos Humans. Ed. McGraw-Hill. Mèxic.
4. Cuervo Garcia, A. (1995): «La Direcció Estratègica de l'Empresa», en Direcció d'Empreses dels Noranta. Homenatge a l'Professor Marcial-Jesús López Moreno.Ed. Civitas. Madrid, pàg. 51-69.
5. Costa Sants, Armando (1999): "Tecnologia de Gestió dels Recursos Humans". Ed. Acadèmia. L'Havana.
6. Costa Sants, Armando (2001): "Gestió de Competències". Ed. Acadèmia. L'Havana.
7. García, Rogelio J. (1999): "Formulació estratègica. Un enfocament per a directius ". Ed. Felix Varela. L'Havana.
8. Menguzzato Boulard, M. i Renau Piqueras, JJ (1988): "Implicacions Organitzatives de la Direcció Estratègica". Alta Direcció, num. 139, maig juny; pp. 249-259.
9. Menguzzato Boulard, M. I Renau Piqueras, JJ (1994): "La Direcció estratègica de l'empresa. Un enfocament innovador de l'Management ". Ed. Ariel. Barcelona.
10. Navas, Jose I. i Guerres, Luis A. (1996): "La direcció estratègica de l'empresa. Teories i aplicacions ". Ed. Civitas, SA Madrid
11. Pavón, Ramiro (2001): "Gestió Estratègica dels Recursos Humans". Monografia. Universitat d'Orient. Santiago de Cuba.
Bibliografia electrònica
1. Cigarrón, Loreto (2000): "La Gestió Estratègica dels Recursos Humans". Lloc Web. Espanya, Portal de Recursos Humans de Terra Networks.
2. Escat Cortés, Maria (): "La Gestió de Recursos Humans i Estratègies". http // www. Gestiopolis. com / canals / derrhh / articles / 37 / grrhhest. htm.
3. López, Carlos (): "La Missió: Brúixola estratègica. http: //www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artículos/28/misión. htm.
4. Moreno, Claudia (): "Estratègia". [email protected]. [email protected].
5. Ronda Pupo, Guillermo A. (): "El concepte d'estratègia."
6. Simpson Chávez, Francisco (): "Direcció Estratègica de l'Empresa, una idea general". http: /www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artículos/30/direstui.htm.
7. "Estratègia Empresarial i Planificació Estratègica". www, improven.consultores.com / pàgines / consultoria-direcció / pla-estrategia.pnp.
8. "Estratègies de Recursos Humans".. www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm.
9. "Model de el procés d'administració estratègica"..http: //www.gestiopoli SCOM / recursos / documents / fulldocs / ger / modplanestrauch.htm "
1 Menguzzato i Renaut: "La Direcció Estratègica. Un enfocament innovador de l'Management ". Ed. Ariel, Barcelona, 1994, Pp.78
2 Ídem a l'anterior
3 Idem a l'anterior
4 Moreno, Claudia: "Estratègia".clauvmoreno @ yahoo.com.ar O serdeisel @ Nornet.com.ar
5 Mariño Vivar, JL "Mòdul de Direcció Estratègica". Mestratge d'Administració de Negocis. ETECSA, Guantánamo. Pp.5
6 Escat Cortés, Maria: "La Gestió de Recursos Humans i estratègies". gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm
7 Menguzzato i Renaut: "La Direcció Estratègica. Un enfocament innovador de l'Management ". Ed. Ariel, Barcelona, 1994; Pp.350
